[書] 麥斯‧貝澤曼《覺察力》（Max H. Bazerman《The Power of Noticing: What the Best Leaders see》）
有限理性：我們誤用眼前資訊來定義問題
警訊覺察：我們認知上的限制
專注也有代價？
「專注」是否也可能妨礙我們注意到一些重要資訊？
善於處理眼前看得見的資訊，卻可能疏忽其他重要警訊：許多危機都不是因為我們誤用資訊，而是因為大家經常輕易地疏忽一些有用的訊息。
我們如何誤用眼前資訊來定義問題：WYSIATI（What you see is all there is）眼前所見即全部。
知道應該在甚麼時候追求更多有用的訊息：覺察力要處理的就是這種人類思考上的限制，找出我們常常看不到或疏於注意的資訊，並說明如何運用這項知識來尋找有用的資訊，完成最佳決策。
在團隊中大家比較關注、熱烈討論的，會是公開分享的資訊，至於沒有分享出來的訊息，只限少數或某位成員所知，團隊往往忽視這種資訊。
《快思慢想》思考系統一vs.思考系統二
依賴思考系統一時，通常會比思考系統二更容易限制自己的認知，也更容易受到偏見影響。
解讀方式的覺察
人對資訊的解讀方式會受到慾望影響，甚至是在我們想保持客觀公正的情況下
我們認定某些結論時，就會低估其他違背看法的事實，而對於支持我們想法的例證則是不加鑑別地接受。
「界限倫理」：我們會以對自身有利的方式看待資訊，無法保證自己的超然獨立。
「財務報表反映出的，往往是管理階層的慾望，而不是公司實際財務表現。」
研究人員自由度
傳統／習慣的覺察
每當你聽到有人說「我們這一行都這麼做」時，他是一個警訊，你應該繼續追問為什麼要那麼做；而且進一步追問，有沒有更好的方法。
對方動機的覺察
對方要是提出你不明白的要求，不要以為他們的行為不理性，而是要停下來問自己，這當中或許還有什麼是你不曉得的。
要避免在談判時受到誤導，最好的辦法是設身處地，站在對方立場來思考。
逐漸變化的覺察：滑坡效應
變化盲點：我們對於逐漸發生的變化特別不容易察覺
過度自信的偏見
過度自信是所有偏見中最重要的一個。太過自信讓我們看不見行動的缺點。
沒叫的狗／遺漏偏誤（保險的概念）
我們認知受限最常見的一種情況，就是很少注意到那些沒發生的事情。有時沒發生的事情意義更豐富重要。
要求我們思考應該要發生的事，然後注意到為什麼沒發生。
我們比較注意採取行動後的不利後果。
遺漏偏誤：我們往往把不要造成傷害當作第一指導原則，對於行動損害的重視遠高於不行動的後果。
要在特定狀況下分析沒發生的事情，就認知而言很不容易，因為要這麼思考對人類來說並不直觀。
能夠注意到沒發生的事情，就是做出較佳決策的關鍵。
拍賣的驚奇機制和心理過程
有時候退場旁觀就是最佳策略
更廣泛來說，理性決策的方法就是要考慮到其他相關決策者的想法。
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[書]烏瑞克‧鮑澤《學得更好》（Ulrich Boser, Learn Better）
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